Branding af Københavns Erhvervsakademi

Interview med Jan Hoffmann 

Jan Hoffmann er tidligere officer og direktør. Han har brugt MPK til at brande Københavns Erhvervsakademi. Vi mødte Jan til en snak om kommunikation og forandringer i organisationer. Scenetæppet var store reoler med læderindbundne bøger på Paludans Bogcafe.

Har du ikke lyst til at fortælle hvad du arbejder med, og hvordan du bruger MPK i dit arbejde?

”Ganske kort så er jeg jo selvstændig konsulent. Det har jeg været i tre år hvor jeg arbejder med forandringsledelse. Så jeg startede på uddannelsen fordi jeg så et behov og en mulighed for at kombinere kommunikation og forandring. Det var det der startede mig, og så har et par bekendte anbefalet mig uddannelsen. Jeg søgte sådan set bare ind. Jeg har ikke været til informationsmøde eller noget som helst. Jeg var ikke så meget i tvivl, og det er jeg heller ikke efter at jeg er kommet i gang. Jeg kan tage de ting jeg har lært både på modul 1 og 2 og trække det direkte ind i mit arbejde.”

26 sub brands

”Jeg arbejder med kunder, og Københavns Erhvervsakademi er en af dem. Der har jeg været med i et projekt nu i godt og vel et år hvor jeg har været med til at stable en ny kommunikationsafdeling på banen. Jeg har faktisk brugt hele paletten fra MPK. Jeg startede med at lave fokusgruppeinterview der havde til formål at skabe viden om hvad organisationen sagde om sig selv. Og det er altså en butik med 350 medarbejdere, lærere og op mod 4000 studerende om året på 26 forskellige uddannelser.
Baggrunden var at PR og kommunikation blev centraliseret, men man havde man glemt at tænke kommunikation sammen med forandringer, struktur og identitet. PR og strategi og kommunikation var kun tænkt i forhold til Københavns Erhvervsakademi, KEA, som en fælles enhed, men de 26 forskellige uddannelser har hver deres identitet. Derfor begyndte vi at tænke i KEA som det overordnede brand og uddannelserne som 26 sub brands.”

Lyserød med en sav på

”Jeg fandt ud af at der var et decentralt behov for kommunikationsstøtte. Når jeg lavede de her fokusgruppeinterview, fik jeg en folder i hånden, og så skulle underviserne fortælle om uddannelsen. Problemet med en folder kunne fx være at den var lyserød med en sav på. Det var en håndværkeruddannelse, men den identitet som den der folder afspejlede, hang på ingen måde sammen med de mennesker der skulle stå og forklare det. Og det hang heller ikke sammen med den målgruppe man ville henvende sig til.

Det havde man ikke opdaget centralt. Så lige nu arbejder vi med alle de ting der er forbundet med et brand. Jeg lavede en analyseramme ud fra temaerne image, identitet og profil. Dvs. at jeg gennemførte fokusgruppeinterviewene i hele organisationen hvor vi spurgte ind til de tre temaer. ”Hvad tror vi folk tænker om os?” ”Hvad forbinder vi med os selv med?” ”Hvilket billede kunne vi så godt tænke at tegne?””

Tommelfingeren op

Du brugte altså fokusgruppeinterview som en metode til at skabe viden om organisationen?

”Ja, fokusgruppen er en dynamisk måde at producere viden på. Vi brugte brandingværktøjer som en overordnet spørgeramme, og så stillede vi forskellige underspørgsmål. Jeg fremlagde resultaterne for direktionen, og vi fik tommelfingeren op for den organisationsændring vi havde tænkt os. Det vil faktisk sige at vi skal finde en del nye medarbejdere fordi vi skal arbejde med kommunikation og marketing ned på sub brand-niveau. Københavns Erhvervsakademi, KEA, er det overordnede navn der skal rumme uddannelser som fx design og IT der har hver deres identitet. Hele apparatet skal støtte op om forandringerne i organisationen, og den enkelte uddannelse skal have hjælp til at kommunikere så der er sammenhæng mellem brand og sub brand.”

Storytelling

”Kommunikation bliver omdrejningspunktet, og med kommunikation har vi produceret den viden som vi skulle bruge til at tage beslutningen. Så jeg har jo brugt faget både som diagnoseværktøj og analyseværktøj, og jeg bruger det også fremadrettet. I morgen har jeg møde med direktøren for marketingsafdelingen som også sidder i direktionen, og der laver vi en plan, ”100 dage”. Her siger vi hvad de nye medarbejdere skal levere. De skal fx kende til organisationen, fagene og brancherne. Det er det direktionen har sagt ja til. Hvis vi ikke havde gjort det her, så havde man stadig haft en forståelse af at når vi brander os, så det sikkert bare som at brande CBS eller RUC. Alle kender jo RUC og CBS, men hvad er KEA? Hvis vi ikke begynder at fortælle historier sammen med navnet, så får vi heller ikke skabt kendskab til det.”

Årsrapporter, jobannoncer, nyhedsbreve

Storytelling er altså noget af det du konkret arbejder med?

”Ja, jeg har også håndteret krisekommunikation i forbindelse med organisationsændringer som indebar fyringer. Her  udfærdigede jeg den interne kommunikation i forbindelse med fyringerne. Jeg har lavet jobannoncer. Så jeg har haft hele paletten i spil.”

Det er jo meget forskelligt det som du har lavet. Kan du sige noget mere om hvilke konkrete værktøjer fra MPK du tager med og bruger i den her proces udover dialogisk kommunikation i organisationer?

”Helt overordnet den paraply der favner virksomhedskommunikation. Hvad siger organisationen om sig selv? Det kan være årsrapporter i strategisk kommunikation. Vi er jo helt nede i de emner vi har på første år på MPK. Altså at udfærdige produkter og skriftlig kommunikation tænkt op i mod strategi, fx når jeg skal lave et internt nyhedsbrev. Helt konkret så skulle vi lave en orientering om organisationsændringerne. Hvilket medie skal vi kommunikere den igennem til hvilke personer? Det blev studielederne i første omgang.

Det er ikke sjovt at skulle af med medarbejdere
Vi lavede en strategi for det, og så så vi lige hvad der skete inden vi gik videre. Da det landede rimelig roligt, gik vi videre og lavede noget på intranettet. Det var næste fase, og her skulle det ikke handle om at vi skulle af med medarbejdere, men om at vi skulle opbygge en ny afdeling. Helt konkret rykkede vi budskabet om at vi skulle af med nogle medarbejder ned i teksten. Men det skulle stadigvæk med, fordi det er ikke sjovt at skulle af med medarbejdere. Det er ikke noget man bare gør, og det skal organisationen vide, men det skulle ikke fylde.”

Helt ned i sproget

”Det handler om at følge kommunikationen til dørs helt ned i sproget man vælger at bruge. Hvis man ikke er konsistent, så begynder organisationen at stille spørgsmålstegn ved det skete. De er jo i en forandringsproces som skal tænkes ind i kommunikationen, og man skal passe på ikke at skabe mere usikkerhed. Jeg ved det jo fordi jeg har været nede i fokusgruppeinterviewene. Jeg ved nogenlunde hvad der foregår. Dermed kan man få sin kommunikation til at blive modtaget. Jeg kan tage udgangspunkt i fokusgruppeinterviewene i stedet for i mig selv. Fordi jeg har en tilbundsgående viden om hvad der rører sig ude i organisationen, så jeg kan gøre det modtagerorienteret. Det lykkedes synes jeg.”

Fra officer til konsulent

Hvad så nu? Du har jo din egen konsulentvirksomhed. Hvordan bruger du MPK i forhold til det at drive forretning?

”Jeg tænker over det, jeg markedsfører jo også mig selv. Når jeg har møder, når jeg har interview med kunder, så er vi nede i spørge teknik. Her bruger jeg værktøjer fra mundtlig kommunikation, fx at være grounded og have øjenkontakt. Man får en større bevidsthed om at kommunikere og at være til stede i nuet. Jeg har haft den gevinst at kunne bruge uddannelsen med det samme.”

Hvad er din baggrund?

”Jeg er officersuddannet og har en intern masteruddannelse. De sidste 10 år har jeg haft en række civile jobs, jeg har været managementkonsulent, direktør for en IT-virksomhed, regionsdirektør i logistikbranchen. Så har jeg været chef for global forandringsledelse i Mærsk-logistisk. Så jeg har også kunne trække på min erfaringer, når jeg skulle løse opgaver på MPK . Jeg har kunnet reflektere over ting jeg har lavet før og sige: ”Ok, hvis jeg vidste dengang hvad jeg ved i dag, så ville jeg nok have gjort det på en anden måde.” Det er jo en god refleksion man kan tage med sig videre når man står over for nye opgaver.”