Artikel: Peter er en edderspændt rasende projektleder

Peter tror nemlig på en myte om effektiv kommunikation i forandringsprocesser. Her er 3 bud på, hvad han kan gøre for at få opbakning til sit projekt.

Af: Tidligere studieleder på MPK, Birgitte Ravn Olesen, Ph.D. Artiklen er også bragt hos Mandag Morgen som sponsoreret indhold.

Peter Pil er 43 år, han er it-projektleder, bor i rækkehus og har sine to teenagebørn hver anden uge. Og nå ja, så findes han kun i mit hoved.

Peter er ikke bare almindeligt irriteret, han er rasende.

Han gør alt efter bogen, når et nyt projekt skal i luften: Nedsætter styregruppe med alle relevante shareholders, opstiller milestones og tænker i jerntrekanter. Alligevel står han igen uden opbakning. Ikke at nogen siger ham imod. De gør bare ingenting. Han får ikke svar på mails, han får ikke tilbagemelding på testkørsel, han bliver bare set som besværlig.

Peter er ellers en flink person. Han har været på mange kurser i projektledelse, hvor han har lært, hvad der skal til for, at et projekt lykkes. Grundlæggende har han lært, at en veltilrettelagt proces fører til et godt samarbejde, når projektet er velbeskrevet og præmisserne er klare. 

Hvorfor er det så, at han igen-igen sidder og river sig i håret over, at han ikke formår at skabe medvind til sit projekt? At folk i organisationen ikke engang reagerer på hans henvendelser? Her får du et bud på, hvorfor myten, som Peter bygger sit arbejde på, gør ham blind for nogle vigtige elementer i god kommunikation - og hvad han kan gøre, for at få mere opbakning til sit projekt.

(Spoiler: Det handler om perspektiver, relationer og personligt lederskab)

Myten om effektiv kommunikation i forandringsprocesser

En veltilrettelagt proces fører til et godt samarbejde om projektet. Det lyder godt og rigtigt.
Men det er ikke nok.

Der er ingen tvivl om, at ethvert projekt skal være veltilrettelagt, have organisatorisk opbakning og klare aftaler omkring ressourcer som tid og økonomi.

Men Peter og alle projektledere som ham er nødt til at forholde sig til, at ledere og medarbejdere har 117 opgaver, som de finder langt vigtigere at få klaret, end at svare ham på dét, han har brug for, så han kan komme videre med projektet.

Selv om alle har sagt ja tak til projektet og fortalt, at de ser det som afgørende vigtigt, så skal projektleder-Peter kæmpe for at få deres engagement. Han bliver nødt til at forholde sig til, at der er forskellige perspektiver: Afhængigt af position, arbejdsopgaver og erfaringer, ser folk i organisationen noget forskelligt, når de ser projektet. Forskellige perspektiver er lig med forskellige virkeligheder.

Peter skal tage Karens sko på

Peter står med ansvaret for projektet. Derfor er det i hans hoved organisationens mest centrale opgave. Sådan er det ikke for andre.

Kristine i regnskabsafdelingen ser bunken af fakturaer, der skal sendes ud inden ugen er omme, Karen i ledelsessekretariatet ser pengene fosse ud til et projekt, som i hendes øjne ikke kan være så vanskeligt at få implementeret og Kaj i arkitektgruppen ser en række kedelige, besværlige spørgsmål fra IT, som kan vente til i morgen.

Hvad kan Peter gøre ved det?

Han kan prøve at sætte sig i Kristine, Karen og Kajs sted, når han kommunikerer med dem.

Han kan skifte perspektiv.

Til en start kan han fx spørge sig selv; hvad er vigtigt for Karen i dette projekt, hvad ser og hører jeg, som understøtter min antagelse om, at det ser sådan ud for Karen?

Peter skifter dermed personperspektiv og tager et øjeblik Karens sko på for at få indsigt i, hvordan projektet ser ud fra hendes stol. Når han prøver at besvare samme spørgsmål set fra Kaj og Kristines personlige perspektiv, så bliver det tydeligt, at der er flere forskellige virkeligheder. Det fælles er, at alle ser deres virkelighed som virkeligheden.

Betydningen af tid og sted

Peter kan også anlægge et kontekstperspektiv og spørge sig selv om, hvordan stedet, kulturen eller aktuelle prioriteringer og indsatsområder spiller ind på interessen for IT-projektet.

Det handler om at få øje på, hvordan alle handlinger i en organisation er forbundet, og dét, der måske var højeste prioritet for et halvt år siden, er blevet overhalet af nye akutte opgaver uden, at nogen har truffet et bevidst valg eller for den sags skyld informeret om det.

At få øje på, at konteksten for projektet er ændret, kan gøre det lettere for Peter ikke at se sig selv eller de andre som uduelige. Det kan et øje på tidsperspektiver også; hvilke forestillinger og forventninger er det egentlig han har til, hvad der skal ske hvornår og hvordan?

Måske kan han blive klogere på det ved fx at spørge; hvornår er problemet med manglende respons fra medarbejdere og ledere mest fremtrædende?

Hvad ville der egentlig ske, hvis jeg holdt helt op med at presse på i den næste måned? Og endelig kan han spørge: Hvis jeg ser et år ud i fremtiden, og problemet er væk, hvad kan jeg så se, at det var, jeg gjorde, som medførte, at vi kom i mål med projektet?

Hvis Peter forstår, at Kristine, Karen og Kaj gør dét, de finder vigtigt, så har han måske en chance for at komme i kontakt med dem.

Især, hvis han får øje på, at de jo er mennesker, som har værdier, interesser, frygt og engagement. Peter skal få øje på, at en organisationsforandring ikke bliver til ved at der lægges planer, skrives aftaler ned og laves skarpe deadlines.

Det skal også gøres. Men først og fremmest skal Peter have skabt en relation til Karen, Kaj og Kristine og sikkert også til en del af deres kollegaer.

Kristine er ligeglad med de nye connect-funktioner

Peter er en dygtig it-projektleder. Han ved rigtig meget om opbygning og implementering af nye systemer. Det er godt. Problemet er, når han tror, at jo mere han får vist Karen, hvad han ved, jo bedre vil hun forstå, at projektet er komplekst og tager tid at udvikle.

Nix.

Sproget skal være ligetil. Karen bliver ikke duperet af kompliceret tekst. Hun vil have overblik og indsigt i forhold til dét, der optager hende, nemlig tidsplanen og budgettet.

Det samme gælder i øvrigt for Kristine og Kaj. De er også optaget af, hvilket udbytte, de får af at bruge tid på projektet. Husk, at det er i konkurrence med alt dét, som de ser som vigtigt i deres arbejde.

Kristine er ligeglad med, at det nye IT-system har nogle connect-funktioner. Hun er til gengæld interesseret i at høre, at hun fremover kan samkøre to databaser, så hun ikke skal behandle informationer to steder.

Dét skal Peter fortælle hende. Karen og Kaj skal have nogle andre informationer for at prioritere projektet.

Og ja, så er vi ved den tredje ting, Peter kan have øje for. Han skal være målrettet, når han henvender sig til ledelse og medarbejdere.

Kaj skal rammes lige midt i sit kreative hjerte. Derfor må Peter i gang med at undersøge, hvad der optager Kaj, og hvordan han kan koble sig på netop dét, når han taler med ham.

Hvis Peter formår at se projektet fra Kristine, Karen og Kajs perspektiv, så kan han kommunikere målrettet til dem i et sprog og på en måde, så de hver især kan se, hvilket udbytte de får, når de engagerer sig i det. Han kan skabe meningsfuldhed sammen med dem.

Det stiller store krav til Peter – og alle os andre, der gerne vil have vores projekter til at lykkes. Faktisk, så kan det ikke ske uden en opmærksomhed på os selv og vores egen kommunikation.

Selvledelse giver følgeskab

Peter formår- trods gode intentioner - ikke at skabe følgeskab til sit projekt. For at lykkes med det, skal han være bevidst om sine egne værdier og holdninger.

Jo mere bevidst han er om, at de netop er hans og ikke nødvendigvis deles af de andre medarbejdere, jo klarere kan han være i sin kommunikation.

Det lyder let.

Det er svært.

At opgive at ville overbevise andre, og i stedet at lytte til dem, er vanvittigt krævende. Kommunikationsforskeren Pearce siger, at man kan blive bedre til at kommunikere, hvis man kan “fastholde sig selv i spændingen mellem at stå fast på sin egen position og at være fundamentalt åben over for den anden”.

Det er en stor personlig udfordring. Man skal på én gang være opmærksom på alt dét, man tager for givet og samtidig være åben og udforskende over for andres forståelse af verden. Det kræver opmærksomhed, refleksion og hårdt arbejde.

Man er nødt til at øve sig, slå sig og prøve igen. Meget gerne i et trygt øvelsesrum som en supervisionsgruppe eller et uddannelsesforløb.

Her kan man gennem konstruktiv og kærlig feedback er at at at få skærpet blikket for, hvordan ens kommunikation virker på omgivelserne.

Peter kan blive klogere på, hvad der fremmer og hæmmer hans mulighed for at få følgeskab, hvis hans medstuderende efter et samarbejdsforløb fortæller, at hans ivrighed kan virke blokerende i forhold til selv at turde byde ind, eller at hans måde at uddelegere ansvar på virker motiverende.

At lære at kommunikere på måder, som giver følgeskab af ledere, medarbejdere, partnere, børn og venner er ikke klaret på en eftermiddag. Men hvis du vil lære det, så er du allerede et skridt tættere på succes. Øv dig. Slå dig. Prøv igen.

Tak for din tid

Måske undrer du dig over, at jeg, som kommunikationsforsker og leder af en Masteruddannelse i Professionel Kommunikation, skriver om Peters udfordringer.

Oveni købet tillader jeg mig at mene, at det er fokus på perspektiv, relationer og personligt lederskab, som kan gøre ham til en bedre og mindre rasende projektleder.

Det gør jeg, fordi kommunikation handler om menneskers forhold til hinanden i de sammenhænge, hvor vi færdes og skal bygge noget op.

Formidling handler om at sige noget på en klar, målrettet måde. Kommunikation handler om mennesker, der vil hinanden noget. Derfor er god kommunikation afgørende for at få succes som projektleder.

Litteratur:

Pearce, B. W., & Pearce, K. (2004). “Taking a Communication Perspective on Dialogue” i Rob Anderson, Leslie Baxter, Kenneth Cissna (Eds.) Dialogue: Theorizing Difference in Communication Studies. London: Sage. S.55.