Ledere skal skabe plads til uenighed

20.000 soldater styres ofte fra kontor

Militæret løser nogle særlige opgaver i sammenligning med de fleste andre brancher, bl.a. fordi grundlaget er, at man skulle kæmpe og vinde. Desuden er uddannelse og læring bygget op omkring en øvelsestilgang, da den militære verden er mere episodisk, fordi der ikke er kampe hver dag, der ville gøre, så man kan lære af praksis.

”Den grundlæggende forskel i, hvad man kunne kalde virksomhedsledelse og den militære profession, er, at militæret har våben til rådighed til at løse en opgave i et potentielt farlig miljø, og der er en modstander, der har det samme. Der er folks liv og førlighed på spil,” siger Søren Sjøgren og tilføjer:

”Hvis vi kan forsøge at sætte en parentes om det, så er det mange af de samme greb, der bliver brugt. Bureaukratiet er historisk set opstået i det militære system for at styre militære styrker. Der er rigtig mange værktøjer, der er vandret fra den ene praksis til den anden. Og den militære topchef er ikke sådan en, der løber rundt med gevær ude i felten. Den militære topchef skal styre 20.000 mennesker, og det gør man ofte fra et kontor og med bureaukratiske værktøjer. Der er enormt meget lighed mellem militær og civil ledelse.”

Styring stopper aldrig

Både i militæret og i det civile har chefer brug for en organisation, der tænker og arbejder struktureret med at løse de daglige driftsopgaver og understøtter chefens behov for viden med henblik på at kunne træffe beslutninger.

”Cheferne har behov for analytiske input om, hvad der kan lade sig gøre. Det kan være, at vi ikke kan flytte denne enhed herfra og dertil på den angivne tid, eller at hvis vi ønsker at flytte enheden, så har vi brug for så og så meget diesel. Sådan noget er militære stabe virkelig gode til,” siger Søren Sjøgren.

Men driftsopgaverne om eksempelvis at sikre vand eller diesel i en militær kontekst risikerer at opsluge en stab, og de militære stabe er vokset markant siden Den Kolde Krig.

”Spørgsmålet, som bliver interessant i den forbindelse, er, hvornår nok er nok. Hvornår har vi nok styring, for styring er ikke gratis. Den energi, man bruger på kontrol, går fra noget andet. Styring og kontrol slutter aldrig, for der er altid flere ting, der kan styres. Så som chef skal man være enormt bevidst om, hvad staben laver og bliver sat til – og også nogle gange sige nej, fordi det ikke er omkostningseffektivt at bruge ressourcer på,” siger Søren Sjøgren.

Hvis en stab eller en organisation bliver efterladt uden opsyn, risikerer den at udvikle en mekanisk adfærd, som måske nok følger procedurerne, men hvor kursen viser sig at være forkert.

”Der kan være styr og orden på tingene, men man sejler i den fuldstændig forkerte retning. Så militære organisationer – og jeg tror, det gør sig gældende for enhver bureaukratisk organisation – har brug for, at der står nogen på broen af skibet og udstikker en kurs. Det er chefens opgave,” konstaterer Søren Sjøgren.

Hierarki kan eksistere i det skjulte

Mens en chef – militær eller civil – har brug for en organisation til at understøtte sig, har organisationen brug for, at der er en, der er autoriseret til og tager ansvar for at træffe beslutninger.

”Der er nogle opgaver, som hænger på individer, og som ikke kan være kollektive. Vi risikerer at forvirre os selv, hvis vi ikke holder fast i, at der er en, der skal træffe en beslutning. Jeg tror, at der rigtig mange steder er behov for nogle chefer, der kigger ned i de måske lidt halvkedelige ting som bureaukrati, styringsredskaber, bestemmelser, direktiver og budgetter og ser på, hvad der er nødvendigt,” siger Søren Sjøgren.

I flere organisationer bliver der fokuseret på et fladt hierarki, men det medfører nogle risici, vurderer Søren Sjøgren.

”Det er lidt ligesom i forfatteren George Orwells roman Animal Farm, hvor vi er helt lige, men der er alligevel nogen, der er mere lige end andre. Så er det måske bedre at være ærlig og sige, at sådan her er kommandostrukturen, og det er disse mennesker, der bestemmer. I den militære verden er man afmærket med stjerner og vinkler, og der er en vis sammenhæng mellem, hvor store stjerner man har, og hvor meget man er formelt autoriseret til at træffe beslutninger. Det tror jeg også, man har mange andre steder,” siger han og tilføjer:

”Det kan godt være, at man ikke rigtigt vil vedkende sig det, men så eksisterer hierarkiet måske i det skjulte i stedet for, og de usagte ting, tror jeg, er meget sværere at håndtere som medarbejder. Men hvis tingene er en regel, så er de en regel. Så ved man, at der er nogle områder, hvor man selv kan træffe en beslutning, og så er der nogle andre områder, hvor det er ens chef, der træffer beslutningen.”

Søren Sjøgren peger på, at eksempelvis sygefraværssamtaler og afskedigelser er opgaver, som ikke kan være kollektive, men som i sidste ende er bundet op på én chef.

Den militære chef skal desuden forholde sig til en modstander, og derfor går det ikke, at man bliver forudsigelig. Det stiller særlige krav til en militær chef, at fjenden ikke skal kunne forudsige det næste træk, hvorfor evner som intuition, mavefornemmelse og kendskab til militærhistorie kan være værdifulde, og det kan så bygge oven på den understøttelse, chefen får fra sin stab.

Tænke ud af boksen eller ej

På arbejdsmarkedet bliver der efterspurgt, at medarbejdere kan være kreative og tænke ud af boksen, men det kan være svært, og i visse tilfælde er det ikke ønskværdigt.

”Der er en diskussion i militære kredse om, at stabene er virkelig dårlige til at tænke kreativt, og når jeg får kigget på mit materiale, må jeg bare sige, at det grundlæggende er fordi, de ikke rigtigt bliver bedt om det. Og de værktøjer, de får, giver dem ikke mulighed for at tænke kreativt,” siger Søren Sjøgren.

Der er også en del af stabens opgaver, som ikke lægger op til kreativitet.

”Der bliver talt meget om, at man skal kunne tænke ud af boksen, og det er meget fint. Men hvis 15.000 soldater skal fra A til B, og de skal have brændstof, mad og vand, så skal det overhovedet ikke være ude af nogen boks. Det skal faktisk være relativt firkantet, for ellers har de ikke noget at spise eller drikke, og de kommer ikke nogen steder. Så der er en masse koordinationsmekanismer, der skal være på plads for, at det militære system overhovedet kan fungere,” forklarer han.